Egy ERP használata ma már az egészen kis vállalatok számára sem kérdés iparágtól függetlenül. Bár a kis vállalatoknál viszonylag átlátható egy vállalatirányítási rendszer bevezetése, még számukra is szükséges a precíz átgondolás, tervezés, hogy a különböző működési területek között összhang legyen, és mindenki a vállalat céljainak megfelelően használja a bevezetett rendszert. A nagyobb vállalatoknál ugyanez hatványozottan jelentkezik, külön csapatra van szükség ahhoz, hogy a belső folyamatokat, igényeket megfelelően tudják képviselni.
Az ERP sikeres bevezetésével kapcsolatban rengeteg tanács áll rendelkezésre, amelyek nagy része ingyenes, mégis folyamatosan olvashatunk nagy horderejű kudarcokról. Az, hogy sok szervezet sikeresen végrehajtja, vitathatatlan, és egyértelműen bizonyítja, hogy meg lehet csinálni, így a kérdés az, hogy miért nem garantálja a sikert még az sem, ha nagy összegeket dobunk az ERP-projektekre.
Hogy megpróbáljunk választ adni erre a kérdésre, ez a cikk kissé más szemszögből közelíti meg a problémát, és ahelyett, hogy kiemelné, mit kell tenni a siker érdekében, inkább azokat a dolgokat veszi górcső alá, amelyek a leggyakrabban járulnak hozzá a kudarchoz, abban a reményben, hogy az előre figyelmeztetéssel megelőzhető ez. Megnézzük, hogy az emberek hogyan lehetnek a siker akadályai. Azért az emberi tényezőt vizsgáljuk, mivel ez a legfontosabb tényező egy ERP-projektben. Bár új technológiák, mint például az üzleti intelligencia, a dolgok internete, a blokklánc stb. jelennek meg, továbbra is igaz, hogy az ERP nem a technológiáról szól, hanem az emberekről. Mi romolhat el tehát?
A csapatból kimaradt sztárjátékosok
Az ERP-projekt korai szakaszában nem szokatlan, hogy a vezetők szorosan be akarnak kapcsolódni, hogy megfogalmazhassák részlegük követelményeit, és biztosítsák, hogy az új rendszer megfeleljen az igényeiknek. A legkisebb projektek kivételével minden esetben hamarosan rájönnek, hogy a szokásos munkájuk elvégzése, miközben elegendő időt szabadítanak fel a hatékony munkavégzéshez, egyszerűen nem lehetséges, ezért gyakran úgy döntenek, hogy a feladat nagy részét a beosztottakra bízzák. Sajnos ilyenkor előfordulhat, hogy a felelősséget átruházzák, de a hatáskört nem, majd megpróbálják mikro-menedzselni ezeket a munkatársakat. Követelik, hogy minden döntést rajtuk keresztül hozzanak meg, és vétójogot követelnek a távollétükben hozott döntések felett. Az eredmény soha nem jó.
Egy kisvállalatnál egy kis projekt kivételével minden esetben az a megoldás, ha a feladatot olyan emberekre bízzuk, akik teljes munkaidőben tudnak a feladatra koncentrálni. Még a nagy projektek esetében is, amikor külső tanácsadók és rendszerintegrátorok végzik a munka nagy részét, szükség van egy teljes munkaidős belső alapcsapatra, amely kapcsolatot tart velük, megérti, és ha szükséges, megkérdőjelezi döntéseiket és ajánlásaikat. De ez fel is veti a kérdést, hogy kit válasszunk az osztályok képviselőinek. Gyakran axiómának tűnik, hogy a legjobb könyvelőnek kell könyvelnie, a legjobb vevőnek vásárolnia, a legjobb tervezőnek pedig terveznie, de ez ahhoz vezethet, hogy másodosztályú emberek kerülnek olyan pozícióba, ahol ők fogják eldönteni, vagy legalábbis befolyásolni, hogy a részlegük hogyan fog működni a jövőben hosszú éveken keresztül. Ezért tájékoztassa őket megfelelően, és beszéljen velük rendszeresen, de ne próbálja meg felügyelni őket.
Belső ellenállás
A változásmenedzsment fontos része egy bevezetésnek, de itt most nem erről van szó. Nem a változással szembeni vonakodás, hanem a változással szembeni szándékos és aktív ellenállásról van szó. A projektet kezdeményező és a vele járó jelentős beruházást jóváhagyó felső vezetés számára nyilvánvalónak tűnhet, hogy az új rendszer mindenki számára előnyös, mivel a vállalat hatékonyabbá és eredményesebbé válik, és ennek következtében nemcsak az összes alkalmazott munkahelyét biztosítja, hanem a vállalat növekedésével együtt az előléptetésre, illetve szakmai fejlődésre is lehetőséget teremt.
A legtöbb alkalmazott egyet is fog érteni. De nem mindenki. A változásra adott nagyon természetes és érthető emberi válasz a “Mit jelent ez nekem?”, és bár a változásmenedzsment enyhítheti az ismeretlentől való félelmet, más dolgokat is figyelembe kell venni. Az egyik az, hogy bármennyire is rossz egy vállalat meglévő rendszere, néhány embernek hasznára válik. Sokan közülük “régi motorosok” (bár nem feltétlenül idősek!), akik szakértőivé váltak abban, hogyan lehet a legtöbbet kihozni belőle, hogyan lehet kijátszani a gyengeségeit, hogyan lehet kijavítani a hibás dolgokat, és milyen adatokban lehet megbízni, és melyekben nem.
Ez teszi őket a “kapcsolattartókká”, ha probléma merül fel, és ez olyan státuszt biztosít számukra, amelyet azonnal elveszítenek, amikor egy új rendszert vezetnek be, és hirtelen mindenki egy szinten van. Megfelelően kezelve, ezek az emberek jelentős értéket képviselhetnek, mivel kollégáik megbíznak bennük, és ha megfelelő képzést kapnak, hogy az osztályok “szuperfelhasználóivá” váljanak, akkor az új rendszer hangos és befolyásos támogatóivá válhatnak.
Egy másodlagos leküzdendő probléma abból a tényből adódik, hogy az osztályok képviselőinek a “legjobbak legjobbjainak” kell lenniük. Sajnos, ha rosszul kezelik, ez azt üzenheti a szerepkörre nem kiválasztott személyeknek, hogy nem tartják őket a legjobbaknak, és néhányan nem fognak erre jól reagálni. Ilyenkor úgy érezhetik, hogy a projekt kisiklatása jó módja annak, hogy bebizonyítsák, hogy őket kellett volna választani. Az egyik lehetséges megoldás az, hogy a megvalósítási fázisban az alapcsapat több feladattal szembesülhet, mint amennyit kezelni tud, így felbecsülhetetlen értékű lehet az a képesség, hogy bizonyos feladatokat speciális csoportoknak delegálhassanak.
A kihívás az, hogy megértessük ezekkel az emberekkel, hogy a részvételük taktikai és nem stratégiai jellegű lesz, hogy az ő felelősségük az lesz, hogy kidolgozzák, hogyan kell a dolgokat elvégezni, és nem az, hogy mit kell elvégezni. A legrosszabb, amit egy vállalat tehet, ha azzal próbálja megnyugtatni a munkatársakat, hogy azt mondja nekik, hogy “figyelembe vesszük a véleményüket”, mert azok, akik ezt a kifejezést használják, és azok, akik ezt a kifejezést hallják, általában másképp értelmezik, hogy mit is jelent ez valójában.
A csapat nem csapat
A csapat nem emberek egy csoportja, akik együtt dolgoznak. A csapat olyan emberek csoportja, akik bíznak egymásban és támogatják egymást. Amikor tehát egy vállalat összehív egy csapatnyi embert az ERP bevezetésének irányítására, akkor – függetlenül az itt korábban tett, a legjobbak legjobbjainak kiválasztásáról szóló megjegyzésektől – ezeknek a vállalatoknak arról is meg kell győződniük, hogy a csapat egy csapat.
Ennek oka az, hogy egy ERP-rendszer számos részleget érint, így egy-egy döntés hatása messzire hullámzik. Például; egy beszerzési rendelés beérkezése hatással van a beszerzésre, a raktárellenőrzésre és a pénzügyre, így a kezelésével kapcsolatos döntéseket a csapatnak kell meghoznia, nem csak egy részlegnek. Elkerülhetetlenül kompromisszumokat kell kötni, és ez nehéz lehet, ha az emberek nem bíznak egymásban. A rendszer kiválasztásakor és bevezetésekor természetes, hogy a részlegek képviselői a saját részlegük számára a legjobbat akarják, de a legjobb rendszer a beszerzés számára nem biztos, hogy a legjobb rendszer a készletellenőrzés számára, és a legjobb rendszer a készletellenőrzés számára nem biztos, hogy a legjobb rendszer a pénzügy számára. A csapatnak tehát elég érettnek kell lennie ahhoz, hogy ki tudja választani a rendszert, és olyan eljárásokat tudjon kialakítani, amelyek a vállalat számára a legjobbak, nem pedig az egyes részlegek számára.
A bizalom szükségességének másodlagos oka, hogy amikor a projekt során nehézségek merülnek fel (és a projekt során nehézségek fognak felmerülni), a csapatnak egységes frontot kell mutatnia. Ha valaha is kiszivárog, hogy egy adott részleg ésszerűtlenül viselkedik, vagy húzza az időt, vagy akadályoz, akkor a vállalaton belül a sikeres projektbe vetett bizalom gyorsan elszivárog.
Nem megfelelő költségcsökkentés
Az ERP-rendszerek drágák. Drága a beszerzésük és drága a bevezetésük. Mielőtt a vállalatok elköteleznék magukat e kiadások mellett, a költségek igazolásán már átmentek. Ennek ellenére, amikor a számlák elkezdenek beérkezni, nem kevesen próbálnak majd módot találni a költségcsökkentésre, különösen akkor, amikor a költségvetés veszélyeztetettnek tűnik. Ebben a szakaszban nem tudják csökkenteni a szoftverek költségeit (a testreszabott szoftvereken kívül), így az egyetlen hely, ahol a csökkentésnek valódi hatása lehet, a tanácsadás és a képzés. Mindkettő drága (bár biztosan hallotta már a következő kifejezést: “Ha azt hiszi, hogy a képzés drága, próbálja ki a tudatlanságot”), de bármelyik csökkentése valódi károkat okozhat.
Ha a tanácsadás nem elégséges, a lehető legjobb rendszer kialakításának esélye jelentősen csökken. Ha a tanácsadóknak nincs elegendő idejük arra, hogy megértsék, mit szeretne elérni, akkor nem sok esélyük van arra, hogy azt hozzák, amit szeretne. Ha a képzési időt csökkentik, valakinek döntenie kell arról, hogy mit spórolnak meg, és mit nem tanítanak meg. Ki a legalkalmasabb arra, hogy ezt a döntést meghozza: egy rendszerszállító, aki nem ismeri az Ön üzleti tevékenységét, vagy az Ön munkatársai, akik nem tudják, mire képes a rendszer? Az eredmények a kiábrándítótól a katasztrofálisig terjednek.
Az ERP bevezetésekor fontos felismerni, hogy ez nem egy számítógépes rendszer. Valójában egy emberi rendszer, amely történetesen számítógépen fut. A Corvexnél rendkívül fontosnak tartjuk, hogy lehetőleg ne kudarccal végződjön egy bevezetés, és az ügyfelek ne érezzék magukat csapdahelyzetben. Azon túl, hogy igyekszünk ügyfeleink figyelmét felhívni a fentiekre, még a felmérési fázisban ingyenes egésznapos demókkal segítjük a megfelelő tervezést, biztosítva a rendszerbe való, kellő mélységű betekintést. Tanácsadóink mély szakmai ismeretekkel és rálátással támogatják a megfelelő folyamatok bevezetését, illetve a későbbiekben a megvalósítást.
